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労務トラブル解決・予防

能力の低すぎる社員に困っている

能力の低すぎる社員に困っている 問題社員の基本的な対応は注意・指導による改善ですが、それがどうしてもうまくいかないなら段階を踏んで会社を去ってもらう方向に向かいます。
いきなり切りにかかるような乱暴なやり方では解雇無効の訴えを起こされたりして、逆に会社が苦境に立たされる危険性が生じます。

できない社員は教育・指導します。
どのような教育・指導をしたかを必ず記録し、本人からもレポートを出させます。
できる社員に同行させてお手本を見せるとか、個別指導の時間を取るとか、外部の研修を受けさせるとか、一定期間は辛抱強く教え込むことが必要でしょう。

それが功を奏しないようなら、適性や上司・同僚との相性かもしれません。
配置転換や職種変更を考えます。さらにダメなら降格・降職、人事考課での査定を下げるといった措置を考えます。
どのようにしても改善の余地がないと判断されるなら、本人の将来も考えて、他社での就業を検討してもらいます。
解雇に走るべきではありません。
 

反抗的な社員に困っている

上司の言うことを聞かないのは業務命令違反です。
就業規則には服務規律について書いてあると思いますが、そこには業務上の命令を遵守するように謳っていませんか。誠実に自分の職務に専念するように謳っていませんか。

就業規則は会社と社員との公式な約束、つまり労働契約の内容そのものです。
それを破っているのですから、懲戒の対象にもなり得ます。
服務規律を守ってちゃんと働いた報酬として給料を支払うのが労働契約なのですから、ちゃんと働かないのは契約不履行ということです。

でも、本人にとって唐突な懲戒処分はダメです。
その態度は業務命令違反だとその場で明確に伝え、いつどんな場面で業務命令違反を行ったかを事細かに記録しておきます。
再三にわたる注意・指導にも関わらず業務命令に従わなかったという事実を積み上げることで、社員の方に問題があることを客観的に証明できるようにしておきます。

ただし、会社側の記録だけでは客観的とは言えないかもしれません。
そこで、業務命令書、注意書、指導書といった文書を作り、それに従う旨、本人の署名を取ります。
後になって「聞いていない」と言われないようにするためです。

それでも改善しないなら、降格・降職、人事考課での低査定を考えます。
ここまでくると、本人も会社にいづらくなっているでしょうから、現実的な選択として他社での就業を検討してもらう
ことも有効かもしれません。
ただし、それは退職勧奨になってはいけません。
本人はあくまでも自主的に自身の進路を考え、その結果として自己都合による退職を選ぶのです。

口ばかり達者な怠慢社員に困っている

いいわけが上手な人です。
仕事ができないとか成績が悪いとか言われると、上司がちゃんと教えないからだとか仕事が多すぎるからだと言って開き直る人です。

勤怠がだらしないならその事実の記録を積み上げましょう。
仕事に時間がかかりミスが多いなら、指示した業務内容にかかる時間が他の一般的な社員と比べてどうなのか、指導・教育はどうしたのかを記録していきます。与える仕事のレベルは低くせざるを得ないでしょうから、そんな基本的な仕事であれば、新入社員でもこれくらいの時間で合格ラインの仕事をするという、誰もが納得する記録を集めます。
言い訳できないようにするということです。

やはり、後になって「聞いていない」と言い出す可能性があるので、文書を渡し、署名を取って本人の足跡を残します。
記録として有効なのは他に、注意した時の面談記録、顧客からのクレーム記録、会議で話題になっていたらその時の議事録、研修を受けさせたのならその時の参加記録なども揃えましょう。

改善しないなら配転・職種変更してみます。上司が変わっても改まらないなら、指導が悪いという言い訳もしにくくなります。
さらにダメなら降格・降職、低査定、他への進路相談という順序で検討してみてください。

病気がちな社員に困っている

病気がちな社員に困っている 気の毒な人です。働けないなら出て行けとは言いにくいでしょう。
休職してもらい、健康な体になって復職してもらうのが最良だと思います。一定期間が過ぎて回復・治癒しなければやむを得ません。退職してもらうしかないでしょう。

しかし、休職させるにも、復職させるにも、退職してもらうにも、難しい問題がつきまといます。
どういう場合に休職させるのか、どのように休職期間を設定するのか、休職できる対象者の範囲をどう決めるのか、休職期間中の給料や社会保険料をどうするのか、復職の判断や手続きをどうするのか、復職後のリハビリ出勤や短時間勤務などの制度をどうするのか、復職できない場合の退職をどう規定するのか、トラブルを防ぐには入念な検討と規定整備、適切な手続きが必要です。

会社の判断基準があいまいで、規定・制度に具体性が乏しければ、トラブルに発展する可能性が高いと言わざるを得ません。
復職できなければ退職ですから本人は必死です。
会社の決定は無効だと主張して争うかもしれません。復職したとしても、本当はもっと早くに治っていたのになかなか復職させてくれなかったと主張して、治癒した(と主張する)日から復職日までの未払い賃金を請求してくるかもしれません。

トラブルが起こってからでは遅いので、休職者が出る前に規定等を整備すべきでしょう。
 

部下への言動がパワハラまがいの管理職に困っている

万が一、主任や係長の「いじめ」によって職員が自殺した場合、加害者だけが追及されるのではなく、その上司である課長や部長まで管理責任を問われることがあります。
自分がいじめたわけではないのに、その状況を放置していたことが罪に問われるかもしれないのです。

管理職が正当な目的をもって部下を厳しい口調で指導したり叱ったりするのは普通にあり得ることですが、物事には程度というものがあって、度を越すと人格権を侵害したとして違法行為になります。

対策は、教育・研修です。部下が不注意でミスをしたら叱らなければならないということはよくあることでしょうが、大勢の社員の前で怒鳴り散らすのか、個別に呼び出して質すのかでは本人の人格を傷つけてしまうリスクに大きな差が出ます。

「罪を憎んで人を憎まず」という言葉もあります。失敗した行為を指摘して改善するのがポイントであって、失敗した人に罰を与えることがポイントではないはずです。人格の否定や非難になってはいけないということです。

また、叱責した後のフォローも大切です。
重大な問題を引き起こしてしまった部下を厳しく責めなければならないこともあろうかと思いますが、部下を精神的にどん底に突き落とした後は、何らかの形で心情的に救ってあげられるような気遣いが重要だと思います。

どんなお悩みでもお気軽にご相談下さい!

たつみ社会保険労務士事務所03-6457-0744